« Soft skills : si vous n’en avez jamais entendu parler, il est temps de vous mettre à la page ! » Voilà la dernière injonction en vogue des cabinets conseils spécialisés RH.Devant une telle unanimité de la part de professionnels avertis, j’ai soumis le sujet au regard expert de Marie Gabrielle, MGG Coaching.
Tout d’abord, y a-t-il une définition simple des softs skills ?
MGG. Je regrette que l’on ait encore recours une fois de plus à un anglicisme mais il faut vivre avec son temps et justement, savoir s’adapter est un parfaite illustration de ces fameuses soft skills…(rires). J’aimerais d’abord donner une équivalence du terme en français : « Compétences comportementales » ou on peut aussi parfois trouver « Compétences douces ».
Quant à les définir, je dirais « compétences personnelles et individuelles qui souvent, ont trait aux émotions, aux comportements, en opposition aux compétences dites « métier », techniques, liées à l’expertise d’une fonction ». Elles résultent d’une volonté de prendre en compte le « savoir être » des candidats, des employés, qui s’est fait de plus en plus prégnant dans les besoins des entreprises, par rapport aux compétences techniques. L’un compte tout autant que l’autre et on peut le constater de plus en plus, dans les descriptions de poste.
J’ajouterais que la crise a renforcé le phénomène…et c’est sans doute pour cela que l’on en entend de plus en plus parler.
Quelles sont les principales Soft Skills / Compétences Relationnelles que l’on peut citer ?
MGG. Il y en a plusieurs, bien évidemment. Et elles dépendent directement de l’entreprise, de son histoire, de son secteur d’activité. Pour citer les principales, je m’appuierai sur l’ étude « future of work » rendue en 2019 par le World Economic Forum, qui place dans son « top 10 » : : La pensée critique, la créativité, le leadership, la coordination avec les autres, l’innovation, l’intelligence émotionnelle, le discernement et la capacité de prendre une décision, la résolution de problèmes complexes, mais aussi la négociation, l’agilité auxquelles j’ajouterais l’apprentissage.
Comment les intégrer au monde de l’entreprise, quelle que soit la taille de celles-ci ?
MGG. Préparer son entreprise est effectivement tout l’enjeu. Nous avons pu constater récemment à quel point le facteur humain est crucial dans la vie et la survie d’une entreprise. La crise nous l’a rappelé de manière brutale Et cela vaut autant pour les grands groupes que pour les TPE.
Je pense qu’il est essentiel d’aider les « compétences clé » à se développer dans l’avenir. C’est d’autant plus important que les entreprises sont en mutation, et de fait, les métiers aussi. Il est important d’avoir une vision à moyen et long terme pour envisager l’entreprise de demain.
Il a toujours existé une obsolescence programmée des métiers. Ils vont changer, évoluer ou même disparaitre partiellement ou totalement au cours des années à venir : 85 % des métiers de 2030 n’existent pas encore aujourd’hui !
Ce chiffre montre la nécessité de réfléchir mais aussi de s’adapter à ces changements. D’ailleurs à mon sens, l’adaptation est un des deux soft skills à prendre en compte prioritairement. Le deuxième étant l’apprentissage : apprendre en continu pour ne pas décrocher, se faire distancer par les nouvelles technologies. Les responsables RH doivent au minima miser sur ces 2 compétences. Ce sont des paris qui paieront dans l’avenir. Les RH des grands groupes ou les responsables de TPE ont une évidente responsabilité sur ce sujet: il faut préparer au mieux les collaborateurs, dans ce sens.
Quelles sont d’après vous le priorités ?
MGG. Il faut d’abord identifier les tendances émergentes. Précisément, j’en citerais deux, incontournables : l’impact du digital dans notre quotidien professionnel et d’autre part, le télétravail. La crise sanitaire a eu cela de bon qu’elle a mis un formidable boost à cet outil jusqu’ici un peu sous développé, du moins en France.
Face à ces deux changements majeurs, chaque entreprise doit définir ses clés de réussite en fonction de sa culture et de son histoire, passée et à venir. ça , c’est quand on se place du point de vue de l’entreprise dans sa globalité, maintenant si on analyse par le prisme de l’individu, je pense que l’autonomie, la capacité de prise de d’initiative et de décision sont fondamentales.
Le management doit s’évoluer aux nouvelles attentes de la société. Il doit se montrer de moins en moins directif et encourager le collaborateur à faire son propre chemin, définir son parcours, les formations dont il va avoir besoin …
J’ajouterais que la notion d’agilité est également au premier plan. Même si le terme peut paraitre un peu bateau, il ne faut pas sous-estimer l’ampleur et la vitesse des changements. De manière individuelle ou collective, il est absolument nécessaire de se doter de compétences d’agilité.
Mais si je me fais l’avocat du diable, la limite de cela n’est-elle pas dans les publics choisis pour la formation ? N’est-ce pas toujours le pré carré des cadres ?
MGG. Effectivement, quand on est cadre, on a d’avantage l’habitude d’être formé, et donc d’avoir cet intérêt stimulé en permanence pour l’apprentissage. Le rôle de l’entreprise est de faire évoluer chacun et surtout, de prendre en compte, je le redis, l’environnement digital, « tech » de l’entreprise. C’est la responsabilité des managers et des RH d’accompagner les salariés.
Alors, bien sûr, ça prend du temps. Il y a une culture d’entreprise à pérenniser, un environnement à mettre en place. Oui, c’est un cheminement qui prend du temps. Je pense même que c’est nécessaire de ne pas griller certaines étapes. Mais il est primordial d’enclencher la démarche, de se tenir prêt, et d’accepter cette mutation et cet investissement temps.
En parallèle, il faut aussi penser à faire un minimum de prospective pour identifier les compétences techniques amenées à disparaitre.
Je le répète, la crise actuelle a saisi brutalement les entreprises. Elle a laissé « sur le carreau » les plus fragiles et les moins préparées. Même si tous les facteurs ne sont pas à mettre sur le même plan, il faut mettre toutes les chances de son côté. Il faut, au minimum, planter les graines.
Comment procéder ? Quelques conseils pratiques ? Je sais que vous abordez ce sujet en coaching de dirigeants d’entreprise, pouvez-vous nous éclairer un peu sur le sujet ?
MGG. Effectivement, j’en parle dans des coachings individuels ou dans ma formation « Accompagner le changement » mais je vais vous livrer les points importants, car je pense que la capacité à évaluer les soft skills est primordiale.
Il faut commencer par les identifier au niveau global dans l’entreprise ; Comme je le disais, évaluer les fondamentaux de l’entreprise, son histoire, ses savoir-faire, l’évolution du secteur d’activité. Puis descendre la grille d’analyse à chacun de postes. Définir leurs caractéristiques principales. Si je prends l’exemple de l’agilité, je peux m’interroger : « ça veut dire quoi, dans mon entreprise, être agile ? » Et puis, ensuite, le mesurer, le traduire dans la fiche de poste.
Si l’on prend l’exemple plus spécifique d’un recrutement, il faut préparer pour chacune des étapes une liste de questions correspondant à chacune des compétences recherchées pour le poste, demander au candidat de se positionner, de se projeter sur une situation. Sa façon de réagir, de répondre permet d’évaluer la nature de ses réponses et son « alignement » aux dites compétences. Certaines entreprises vont plus loin, en organisant des mises en situation réelles…
J’en profite pour faire une aparté sur l’entretien de recrutement, avec ou sans recherche de soft skills : Les RH doivent être capables de déceler des signaux faibles. Le processus d’entretien ne doit être pas trop académique ni stressant ; il doit permettre d’instaurer une relation de confiance, de se placer d’égal à égal, pour pouvoir mettre en valeur le meilleur pour chacun : le candidat, comme l’entreprise, ne doit pas se survendre ou se sous vendre. Il faut rechercher une expression de l’authenticité . Mais ça c’est un autre sujet…. Décidément, les RH et les managers ont du pain sur la planche !
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